依托陸橋輻射實施港橋聯動拓展集運市場

2014-04-26 12:59:48
Landbridge平臺

中海集運總裁李紹德在集團“兩會”的報告中，用了“三個一”概括了集團2007年所取得的成績。集團總資產超過了一千億，總收入超過一百億美元，利潤總額超過一百億人民幣，這些成績創造了中海集團成立10年來的新高，創造了新的輝煌。FHM大陸橋物流聯盟

對于中海集運青島公司來說，2007年度無疑也是一個大發展之年，年內完成內外貿重箱攬貨量29.314萬 TEU：比2006年增加10.74萬TEU，增長率為57.9%。全年實現利潤同比2006年增長了41.7%。全年人均攬箱量同比增長56.1%。單箱成本同比降低22.7％。服務質量：TS、SQ考核及北美航線反恐沒有出現紅黃牌的現象；通過全球客服中心的考評，青島片區共完成單證32979票，差錯率為零。FHM大陸橋物流聯盟

　　2008年1月25日，張濱總經理在青島片區2008年工作會議上的講話指出：2007年青島公司的工作有三個亮點：一是公司在“穩定發展創優”過程中邁出了堅實的第一步，箱量大幅提升，效益完成了集運下達的目標，各項考核指標完成優良，客觀的原因，通過主觀的努力，把問題縮少到最少；二是連云港精品航線的開通和連云港地區以及隴海線開發初見成效；三是企業規范化、制度化、正規化建設效果明顯，企業管理水平不斷提高，風險控制較好，人心齊，面貌好，干勁足。

　　“連云港精品航線的開通和連云港地區以及隴海線開發初見成效”成為公司年度工作的亮點！其實，長期以來，中海集運青島公司就十分重視“依托陸橋輻射，實施港橋聯動，拓展集運市場”，正是這一戰略決策，拓展了公司的發展空間。

　　無論是張濱總經理、王偉書記的講話，還是彭曉軍副總的2007年工作總結和2008年工作計劃報告，以及連云港、西安、煙臺三個分公司的匯報，我們都不難看出，中海集運青島公司2007年亮點紛呈，2008年思路明晰，而已經取得的成就和未來發展的思路，大多得益于依托陸橋輻射，實施港橋聯動，帶來中海集運市場的拓展。

拓展內貿市場：

依托大陸橋開發市場，既是經驗也是未來發展方向

　　張濱總經理在對公司2008年工作所提的五點要求第一條就指出：“繼續開拓內外貿市場，取得進一步發展，要發展一批大客戶、VIP客戶，建立起穩定忠誠的客戶群，要突出重點，協調發展。就是以連云港以及隴海線的開拓為重點，隴海線箱量要在400TEU/周的基礎上，站在600-800TEU/周的大關，塑造進箱渠道，塑造公路、鐵路和其他公司競爭的影響，各口岸要各有特色，做好海鐵聯運等工作，重點在連云港口岸，要協調發展，同時，青島、煙臺、日照口岸也要各有特色的發展。”

2008年，青島公司計劃加大內貿市場的開發。現在通過爭取，已經有兩條4000TEU以上的船，按公司的期望掛了青島、連云港，為公司完成箱量任務提供了部分運力，但這還不是公司的目標，公司的目標是三條4250TEU船掛青島、連云港，外貿干線掛青島、連云港。

彭曉軍副總代表公司作的2008年工作計劃中也重點強調了“內貿深度開發隴海沿線和散改集的市場”，提出4項舉措全都是依托大陸橋拓展內貿市場：一是隨著內貿運力的增加，也提高了服務的時間。各公司要抓住機會，穩定老客戶的同時，開發新的公路、鐵路客戶，擴大攬貨區域，提高市場份額，必須完成公司下達的箱量指標。二是加大隴海線的開發力度。要開發新的貨種、新的區域。要按地區把出來的貨量做穩定，爭取開進出的班列,要加快新疆、蘭州的市場開發。三是研究南方貨源情況。會同廣州、廈門、海南等兄弟公司，加大隴海線周邊地區進口重箱箱源開發力度，降低進箱成本，拓寬隴海線進箱渠道，確保隴海線用箱需求。四是建立長效機制，保證長期、穩定的貨源。在現有市場開發項目組的基礎上，成立連云港公司操作服務協調部，重點加強中間環節管理，對各網點進行跟蹤協調，對收貨人進行走訪，形成口岸和內陸之間聯動。充分利用碼頭公司的優惠和隴海沿線場站的日趨成熟，從機制上穩定貨源。

　　再看彭曉軍副總所做的公司2007年工作總結中關于2007年度考核指標各公司完成情況：連云港公司：箱量完成全年任務的99.63%，利潤完成全年任務的111.67%。煙臺公司：箱量完成全年任務的134.61%，利潤完成全年任務的102.06%。日照公司：箱量完成全年任務的104.10%，利潤完成全年任務的190.23%。威海公司：箱量完成全年任務的116.43%，利潤完成全年任務的123.87%。西安公司：箱量完成全年任務的111.96%，利潤完成全年任務的177.64%。成都公司：箱量完成全年任務的71.83%，利潤完成全年任務的5.26%。鄭州公司：箱量完成全年任務的86.00%，利潤完成全年任務的122.97%。臨沂公司：箱量完成全年任務的99.38%，利潤完成全年任務的5.20%。濰坊公司：箱量完成全年任務的91.50%，利潤完成全年任務的107.57%。淄博公司：箱量完成全年任務的82.56%，利潤沒有完成進度。濟寧公司：箱量完成全年任務的55.38%，利潤沒有完成進度。

　　全公司總計完成29.314萬 TEU。其中直接位于大陸橋沿線的連云港、日照、臨沂、鄭州、西安及其輻射區內成都等分公司，完成任務達全公司的60%。

　　張總經理和彭副總的報告中2007年業績表明：依托大陸橋開發市場大有可為，它已經為公司帶來了很好的業績，今后必將成為公司一個很大的市場發展空間和經濟利潤持續增長不可或缺的方向。

實施港橋聯動：

協調口岸與內陸發展，拓展中海集運市場

　　張濱總經理在講話中指出：我們還要清醒的看到，青島片區攬貨總量與兄弟公司相比還有巨大的差距，人均攬箱量落后，片區各分公司發展不平衡，市場控制力、占有率不高，整體發展沒有跟上集團、集運的發展腳步，這些有客觀因素也有主觀因素，我們要多從主觀方面看待問題。

　　公司王偉書記在講話中強調：協調兩個發展——就是協調好本部與分公司、口岸與內陸之間的同步發展。青島片區的特點是所轄腹地大、內陸網點多、經濟欠發達地區多而擁有的航線艙位少。2007年公司依靠人努力、天幫忙，取得了很大的進步，片區整體完成箱量同比增加57.86％，利潤、艙位利用率等指標也達到預期的成效。全年“穩定、發展、創優”的工作思路，得到了既有層次又相互作用很好的體現。但是，應該清醒地看到還有很多明顯不足：分公司之間、口岸與內陸分公司之間發展還很不平衡，從片區整體看：面臨航運市場的變幻莫測，在適應市場、把握變化，掌控大客戶、擴大直接客戶、搞好內部的協調銜接等方面有許多實質性的工作要做；公司的基礎管理還比較薄弱，考核機制、激勵機制和競爭機制還沒有很好有效地運用起來；員工的思維方式和工作方法在獨立思想、開拓創新方面還需要認真作出改進。

　　客觀地說，與集運的兄弟口岸公司對標，青島公司的一些量化指標仍處在比較靠后的位置。可喜的是，公司領導和員工都已經清醒地認識到了這一點。按照集運目前是世界第六、國內第一的班輪公司的地位和形象以及繼續向世界一流企業發展的要求，公司也看到了有許多不相稱的地方。

　　因此，張總經理特別強調：2008年，要繼續貫徹“三精”理念的指導方針下，要繼續堅持“服務于船東，服務于船舶，服務于客戶”的理念，繼續堅持“穩定、發展、創優”的戰略，繼續堅持以“集運效益為中心，把握市場，適應變化”，以公司優質貨源吸引航線掛靠與穩定的工作思路。

　　公司領導還要求：青島本部除了率先做好本口岸的箱量任務之外，要充分發揮好管理和調控的職能。牢固樹立服務的意識，為分公司釋疑解惑、排憂解難，多一份指導、少一份指責；多一份幫助，少一份埋怨。市場、內貿、箱管等職能部門，要急分公司困難所急，想分公司困難所想，不要一個在火里，一個在水里。口岸公司要充分發揮好口岸的優勢和作用。口岸出貨代表著整個片區的規模效應，要有大局出發、樹整體發展的觀念，有大度、大氣之胸懷，在做好自身經營業務的同時，發揮好口岸協調和服務的功能，充分兼顧到內陸公司的困難和利益同在。內陸分公司要有迎難而上、迎頭趕上、自強不息的信心和勇氣。不氣餒、不放棄。設立內陸分公司的意義和作用，在于擴大中海對市場的影響力和控制力，失去這種作用也就失去了生存的意義。牢記有為才能有位，有位更要有為，做實做強本地區市場營銷和服務，擴大在本區域的活力、控制力、影響力。

　　彭曉軍副總所做的公司2007年度考核指標完成情況中我們看出：各公司完成情況特別是口岸與內陸分公司之間發展還很不平衡，處于口岸的連云港、日照、煙臺、威海均能超額完成利潤指標，因而，實施港口和陸橋聯動，有利于協調口岸與內陸發展，更有利于穩步發展展中海集運海運市場的同時拓展內地市場。

精細化管理：

推進整個片區的共同發展

張濱總經理要求大家，2008年，要落實好“三個堅持”，在2007年的基礎上，2008年站在新的平臺上，取得更進一步的發展。根據“三精”理念和集運的戰略發展思路，繼續樹立“服務于船東、服務于船舶、服務于客戶”的思想，把握市場、適應變化，要有以集運效益為中心，以適合航線貨源為依托，以優化貨源結構為重點，以“服務一體化”為關鍵的營銷思路來完成2008年的工作任務。

　　2008年，總部給青島公司下達的生產任務是43萬TEU，這應該說是一個很大的壓力，許多同志不理解，甚至還有埋怨情緒，張總經理在講話中旗幟鮮明地指出：“43萬是我們的最終目標；但今年我們的最低攬貨目標，也是必須完成的任務，攬重箱突破36.5萬TEU。這是公司領導班子根據兩條4250船舶，根據外貿的自然增長以及口岸的增長量測算出來的。2008年，青島片區的“365”工程，一年有365天，攬貨隊伍控制在365人以內，人均攬箱量超過1000TEU,最低攬貨目標突破36.5萬TEU，力爭完成43萬的生產指標。另外，強調責任書考核是一件嚴肅認真的事情，牽扯到你們身后公司每一位員工的利益，要認真的研究，08年希望大家要高度重視。”

針對落實好總部任務，公司提出把精細化管理，推向整個片區。“精細化”就是公司提出的“營銷網絡化，服務一體化，管理標準化”。這是建設“百年中海”的客觀要求，也是青島片區走向做強做大之路的必然選擇。要努力做好“三個變”；變粗放型管理為精細化管理，變經驗化管理為標準化管理，變人治性企業為制度性企業。李紹德總裁和集團馬書記都在報告中都提到“兩個基礎”，即基礎管理和基層管理，要引起重視，要把規范化、制度化更進一步，要把精細化管理理念推進到每一個層面上的每一個人，要向管理要效益。企業永遠是外抓市場，內抓管理，開源節流。現代國企不是過去的國企，特別是央企，代表著最先進的生產力和競爭力，我們的相關思想和管理一定要跟上。

　　張總經理還號召大家：樹立品牌意識，提高服務意識，建立溝通協調機制，把片區整體做強、做大、做好。就要求每一個點都要有掌控市場和調節市場的能力，每一個點都要做成當地最具影響力的公司，要樹立一家人的概念，不管在哪個崗位，都要相互信任，相互溝通，相互支持，要站在別人的位置上，換位思考，上下協調，口岸協調，口岸間內陸協調，實現總體的協調。

　　我們知道，中海集運經過十年的創業發展，目前已經擁有一支150多艘總計45萬多箱位的現代化集裝箱船隊，運力排名世界班輪公司第六位。擁有了80多條內外貿航線，服務遍布全球100多個國家，300多家全球代理企業，這為全面實現“營銷網絡化、服務一體化”打下了堅實基礎。作為國內和境外雙重的上市公司，當前，集運又提出要培育服務優勢、規模優勢、成本優勢、人才優勢、信息優勢等5個方面的競爭優勢，形成具有中海特色的核心競爭力，為建設具有“一流的船隊、一流的團隊、一流的企業文化、一流的企業品牌”的全球一流班輪公司而不懈努力。

　　針對任務的落實，青島公司張總經理和公司領導對任務的態度、對員工的要求以及采取的“把精細化管理，推向整個片區” 、“樹立品牌意識，提高服務意識”、“ 保持人才和企業文化建設，構建和諧中海”、“ 安全生產，防范風險，廉潔從業”等措施是應該肯定的。作為國有大型企業，中海的管理、人才、團隊建設是起成功發展的基礎；公司所提倡的構建和諧企業的企業文化，這種精神是大家在工作中共同積淀逐步形成的推動公司向前發展的一個動力，是確保能構建好一流企業、一流團隊，努力建設好和諧中海的精神動力。有這樣的企業管理和良好的文化基礎，我們認為公司實施精細化管理，推進整個片區的共同發展的目標一定能夠實現。

相關鏈接之一：

連云港中海集運公司：服務隴海線,內陸港口共發展

　　連云港中海集運公司經理朱春曉在中海集運青島公司2008年工作會議上指出：2007年連云港公司共完成箱量147391TEU，隴海線從連云港出運的貨量比去年增長116%，并完成利潤指標。共代理船舶321艘次,比去年全年的254艘次增長了26.4%。

　　2007年,集運總部和青島公司提出要求大力開發隴海線的發展思路，這是對連云港公司的發展非常重要的決策,為了落實好總部制定的發展隴海線的戰略,連云港公司明確了隴海線開發是全年工作重點和方向，舉全公司之力，為隴海線和魯西南等兄弟公司提供港口支持，做好服務工作，為上述地區的開發提供后勤保障,并據此制定了相應的措施,全力為隴海線兄弟公司做好服務工作，配合隴海線各兄弟公司在連云港的上量。

　　2008年繼續堅定不移的堅持“優先服務隴海線”的思想路，進一步完善工作流程，做好服務工作，以配合各兄弟公司攬取更多的貨物到連云港出運。公司將進一步明確兩個優先的原則：優先確保艙位，堅持優先保障隴海線的貨物裝船，維護海鐵聯運的品牌，切實保障運輸時間和成本能達到客戶的需求；優先確保鐵路，集疏港運力，積極協調相關的鐵路進箱，南方駁船運輸和公路運輸，確保優先處理隴海線貨物。堅持密切溝通以促進服務，派操作人員和市場人員到隴海線和各兄弟公司當面交流，共同探討如何開發和維護市場，不斷促進工作方法和工作質量。大力推進散貨改集裝箱，聯合各場站和裝箱點確定裝箱工藝，為散改集的運作做好程序上的銜接。.積極利用連云港——阿拉山口集裝箱“五定”班列，更為深入地優化、推廣鐵海聯運流程，繼續深度開發新疆貨源市場。

相關鏈接之二：

煙臺中海集運公司：拓展思路、精細管理、突出執行、塑造團隊

煙臺中海集運公司經理林利明在中海集運青島公司2008年工作會議上匯報：2007年煙臺分公司各項工作取得了長足進步，完成箱量42170TEU，同比增長180%。

2008年分公司將繼續貫徹“營銷網絡化、服務標準化”的工作思路，對內進一步推進“目標化管理”，對外協調煙臺、威海、龍口三地營銷步伐，搶占市場，做優做強。

一是“三地一體化”的運營思路。積極貫徹總部“營銷網絡化、服務一體化”的指導思想，繼續堅持煙威龍三地一體化的運營步伐，結合三地做好進出口套箱、空箱調運、貨源的優化配置三方面工作，降低運營成本，提高競爭優勢。

“穩定西線，擴大東線”，堅定不移的貫徹箱量最大化的思路，對于工線大宗貨如漁粉、花生餅、輪胎、飼料等基礎貨源立足于“搶”，西線龍口方面要完成每航次滿艙經營的任務，立足于“穩”，實現較好的經營收入。完成東西互補，箱量、效益以及經營戰略達標的目的。

二是“做優做強，主導市場”的調控思路。隨著航線運營穩定，將在外貿、區間貨源和適箱貨源的開發上，切實提高外貿市場份額，加強北上和南下營口和南下上海的艙位利用，進一步挖掘適箱貨源，完成總部下達箱量指標。

三是“著眼綜合物流、打造全方位平臺”的市場開發思路。加大對進口貨、FOB貨、公路、鐵路、散船貨類區域的認知程度，定期出臺高端客戶和相關物流報告，對于市場異常變動和可能出現的操作形式更換，我們將加大對其它物流的開發力度，我們將在2007年成功開發出鋼結構、鋼管以及水果等飲食基礎上加大對其它物流的開發力度，通過多角度的整體運營來提高我們的綜合優勢，開發適箱貨源，建立起全方位物流平臺。

四是加緊落實“管理標準化”思路，推動目標化工作的深入開展。加強考核和完善流程兩個環節，做細做實，克服短期行為，建立長效機制，積極學習青島總部及先進公司經驗，規范提升內控機制，突出員工素質建設，抓緊業務學習和崗位練兵，黨政工齊抓共管，通過多項實踐活動和思路引導，以團結奮進的企業文化影響員工、凝聚員工。

相關鏈接之三：

中海集運西安分公司：發揮隴海線優勢，尋找新的經濟增長點

　　中海集運青島公司西安分公司經理張富華在中海集運青島公司2008年工作會議上匯報說：2007年西安分公司整個生產經營情況比2006年實現了較大的增長，箱量是2006年的2.26倍;隴海線內貿箱量是2006年度的6.28倍;人均攬箱量比2006年提高了39.60%。在經營方式上和貨源結構上，改變了以往單一依賴外貿的現狀，實現了經營方式和貨源結構的轉變。

回顧2007年的內貿市場開發工作，分公司將營銷思路總結為十二個字，就是：“選擇貨源、明確對手、突出功能”。

　　在“選擇貨源、明確對手、突出功能”的營銷方針的指引下，西安分公司在2007年中成功地開發了煤炭、鋁錠兩大貨源，相繼與多家大型鋁企業合作；煤炭類貨源方面也先后與多家煤炭經銷商建立起長期穩定的合作關系，使我們的客戶群體得到了增加，。

　　2008年西安分公司將重點做好以下工作：

　　外貿方面：突出以箱量為主的經營方針，針對優勢航線和目標航線，加大與貨代的合作，以增加箱量和市場占有率為核心目的。充分用好價格策略，通過提高貨代利潤空間，加深與貨代的合作，加大貨代的積極性。

　　內貿方面：充分圍繞精品航線開展內貿業務。繼續加大鋁錠貨源的開發，通過建立與多家鋁業企業的合作，穩固鋁錠貨源。加強與西安鐵路系統的聯系與合作，穩定煤炭運輸外部環境，力爭實現煤炭運輸的穩定開展。同時要鞏固運城，重點發展蘭州市場，拓展陸橋中部的其它市場。

　　操作方面：強化對重點環節的控制和口岸公司的溝通，進一步提高動態信息反饋工作質量，加強客戶服務意識，通過服務水平和管理水平的提高，來提高客戶對中海的忠誠度。

　　財商方面：嚴格推進風險控制制度，加大財務、商務監控力度和對業務工作的了解程度，不斷提高業務流轉效率和質量。

　　團隊建設方面：重點加強人才梯隊培養，推行績效管理的實施力度，完善績效考核機制，充分利用有效，科學的親酬管理制度實現對員工的有效激勵。

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