整合向左　分化向右

春節期間，筆者與同行回顧2012年物流業競爭格局，不約而同提到傳化物流和山東海運：過去一年，傳化物流整合資源的魄力備受矚目：年末，山東海運聯合多家地方航企組建海運聯盟，其整合資源“抱團取暖”之舉，為冰冷的航運業增添一絲溫暖。6k0大陸橋物流聯盟

關于傳化物流的平臺模式及山東海運的聯盟構想，我曾聽過傳化物流總裁徐水波、山東海運總經理張衛國兩位先生的介紹，深感前者難以復制、后者尚待檢驗。但從同行口中得知，一些物流企業已在鉆研他們的“商業模式”，以期借鑒“會員”、“平臺”、“金融服務”、“優勢互補”等技術手法，聯合相關企業，整合相關資源，實現規模經營，創建競爭優勢。6k0大陸橋物流聯盟

不僅企業如此，在特定行業背景下，政府人士也發出“聯合”的倡議。例如，交通運輸部水運局局長宋德星在接受采訪時談到，“要渡過當前難關，最關鍵的主體還是企業”，并鼓勵航運企業“里面重組，外面聯合”。宋局長所言“聯合”，與“整合”異曲同工。6k0大陸橋物流聯盟

以上述企業為例，整合的基本目標是“做大”，基本特征是業務相對復雜。實際上，對絕大多數物流企業而言，推動類似的整合，并非易事，也并非創建競爭優勢必經之路。相反，與整合相對的“分化”，可能是更加現實的選擇。6k0大陸橋物流聯盟

分化的基本目標是“做專”，基本特征是業務相對簡單。這方面，物流業已有豐富的實踐。例如，除了眾多“什么都做”的物流公司，業內已分化出專攻冷鏈、醫藥、危化品的專業物流公司；進入同一專業領域的物流公司，又將追隨利潤進一步分化，逐漸形成沿利潤區分布的分工格局。6k0大陸橋物流聯盟

分化的原動力來自企業對豐厚利潤和高效營銷的渴求。滿足這一渴求的最佳路徑，自然是成為某專業領域的“第一”。“第一”過于飄渺，但分化使之不難實現：以圖書市場為例，第一作家必然最具競爭優勢，但第一之后的作家也并非無坦途可走——不能成為第一作家，則分化成為第一“女作家”；不能成為第一“女作家”，則分化成為第一“美女作家”；不能成為第一“美女作家”，則繼續分化，成為第一“美少女作家”……6k0大陸橋物流聯盟

因之，那句廣為流傳的名言，說的就是分化：換個方向，你就是第一。6k0大陸橋物流聯盟

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